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什么是IT規(guī)劃

   IT規(guī)劃（ITplanning）是“信息化規(guī)劃”的簡稱。隨著IT的發(fā)展，社會的運作節(jié)奏越來越快，各行各業(yè)的競爭也越來越激烈。在此過程中，IT在企業(yè)中的應用也越來越廣泛，越來越深入。對企業(yè)而言，IT的作用不再僅僅停留在規(guī)范管理、提升效率的層次，而成為逐漸強化和提升企業(yè)核心競爭力的強有力手段�？梢詭椭�企業(yè)步入IT建設正軌化道路，提升企業(yè)整體協(xié)作能力、整體競爭能力。同時，戰(zhàn)略規(guī)劃可以幫助企業(yè)改變以往無序的、沒有戰(zhàn)略意識的企業(yè)IT建設模式，集合人類利用信息技術的智慧、經驗，融合企業(yè)經營戰(zhàn)略。

   IT規(guī)劃-廣義狹義

    廣義的“IT規(guī)劃”包含了“IS規(guī)劃”與狹義的“IT規(guī)劃”兩個部分。細分來說，“IS規(guī)劃”（InformationSystemStrategicPlanning,簡稱ISSP）籌劃的是：在理解企業(yè)的發(fā)展遠景、業(yè)務規(guī)劃的基礎上，形成信息系統(tǒng)的遠景、信息系統(tǒng)的組成架構、信息系統(tǒng)各部分的邏輯關系，以支撐企業(yè)業(yè)務規(guī)劃（BusinessStrategicPlanning，簡稱BSP）目標的達成。有時，看到一些業(yè)內外的探討，關于ISSP和BSP的集成問題，其實說的就是這個層次間的銜接。而“IT規(guī)劃”（InformationTechnologyStrategicPlanning），是承接IS戰(zhàn)略之后，對信息系統(tǒng)各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術等進行計劃與安排，簡而言之，是圍繞“T”來展開。下文中除特別說明以外，“IT規(guī)劃”都是取廣義范圍。

    其實信息化具體項目的實施是“最后為之”的事情，需要在以上的種種戰(zhàn)略“有個說法”以后才進行。而現(xiàn)實中，很多企業(yè)的信息化建設恰恰是反其道而行之，從如何選擇硬件、軟件開始。

   IT規(guī)劃三個階段

    一般來說，大多數(shù)企業(yè)都會制定一個3-5年的中長期業(yè)務發(fā)展計劃，而且會沿著這樣的軌跡實施：IT規(guī)劃--規(guī)劃IT設施--IT設施支撐企業(yè)營運--企業(yè)營運實現(xiàn)目標。從這樣的軌跡來看，IT規(guī)劃是一種實現(xiàn)公司業(yè)務發(fā)展計劃的工具，而不是神燈。IT規(guī)劃其實就是要告訴企業(yè)如何應用IT技術配合和支持業(yè)務發(fā)展的途徑和方法；而制定一個科學合理的IT規(guī)劃可以按照這樣三個階段進行：

    第一階段：根據公司業(yè)務發(fā)展計劃IT系統(tǒng)的總開支計劃和預算。由公司高層根據對營收、費用和資本支出的大致預測，制定初步的業(yè)務發(fā)展計劃與預算決策，并產生相應的對IT系統(tǒng)的需求目標和預算。

    第二階段：將IT系統(tǒng)總開支計劃分解為一定數(shù)量的獨立IT項目和IT維護性項目，檢驗初步計劃和預算是否可行。這一階段的主要目的是通過檢查每個IT項目所需要的技術、時間、人力與財務資源。有了更確切的預測數(shù)據，公司CIO就可以做出建議和抉擇，確定哪些項目應該投資，哪些項目應該推遲、減少投資額或者徹底取消。關鍵是在預測出來的IT需求資源和公司可提供的供給資源之間取得平衡。

    然而在這階段人們常常存在誤區(qū)：不考慮資源受限制，也沒有在兩個相互競爭的方案之間進行評估和選擇。這樣雖然在開始時簡單易行，但可能產生兩個讓人泄氣的問題：一是沒有一個項目或活動有足夠的資金保障，最終可能導致IT規(guī)劃成為空中樓閣。第二個問題是因為現(xiàn)實問題的不斷增加，需要不斷地削減預算和修訂計劃，從而使IT規(guī)劃束之高閣。

    第三階段：CIO和項目經理需要在所負責的團隊和項目基礎上，制定一個有預估時間和有預估范圍的具體項目進度和預算。這樣可以確保負責提供資源的部門能夠滿足IT規(guī)劃中的所有項目和活動對資源的需求。保障IT規(guī)劃順利的六大真知灼見

    ①IT規(guī)劃必須要配合業(yè)務計劃的實現(xiàn)，并具有前瞻性和可操作性。業(yè)務計劃是公司為了中長期的發(fā)展而制定的計劃。公司業(yè)務計劃為IT規(guī)劃的制定提供了一個基本框架，并為IT規(guī)劃的目標和方案的取舍提供了指導。因此，企業(yè)高層必須根據公司的營收計劃、目標利潤從頭到尾跟進IT規(guī)劃的制定，直至IT規(guī)劃結束，而不能只由IT人員對IT規(guī)劃流程掌控。

    ②在整個過程中要層層分解IT目標和費用預算，讓IT目標對應相應的費用和資源。這里是指將未來幾年里每年的目標費用總預算分為幾個獨立的IT規(guī)劃費用類別，這樣就可以避免在接下來的實施中資源得不到保證和預算失控。比如，興安公司將總體IT開支目標分為IT系統(tǒng)研發(fā)、IT系統(tǒng)運作和IT基礎設施三大預算類別；然后，將研發(fā)費用再細分為具體的項目費用。

    首先，敏銳的市場感知和快速響應能力

    IT這方面的作用表現(xiàn)在對市場需求的快速收集和整理，以及對終端銷售數(shù)據的快速統(tǒng)計和分析，以為產品研發(fā)、銷售預測、生產準備、市場推廣等決策提供參考。具體的IT系統(tǒng)包括：競爭情報系統(tǒng)、POS系統(tǒng)、商業(yè)智能決策分析系統(tǒng)等，通過這些系統(tǒng)實現(xiàn)非結構化信息（如流行趨勢）和結構化信息（如產品SKU、類別及銷售區(qū)域等）相組合的多維度分析，為中高層管理者提供業(yè)務決策甚至戰(zhàn)略調整提供參考。

    其次，很強的產品研發(fā)專業(yè)能力和管理能力

    企業(yè)產品研發(fā)的能力主要包括產品研發(fā)的專業(yè)能力和管理能力兩方面，專業(yè)能力指產品設計師能敏銳發(fā)現(xiàn)市場需求，提出產品創(chuàng)意，并設計出市場需要的產品方面的能力。管理能力指研發(fā)管理人員對產品研發(fā)過程的管理能力，比如對研發(fā)流程的合理設計和執(zhí)行、對研發(fā)進度的計劃和控制，以及如何實現(xiàn)從樣品開發(fā)到快速投產的能力等。

    這方面IT支撐主要的系統(tǒng)是CAD/CAM/CAPP（計算機輔助設計/制造/生產工藝）、PDM/PLM（產品數(shù)據管理/產品生命周期管理）等，有很多信息系統(tǒng)供應商針對服裝鞋業(yè)的行業(yè)特點和特殊需求開發(fā)了相應的系統(tǒng)。應用這些系統(tǒng)要求產品設計師能用計算機進行產品設計，研發(fā)管理人員對產品數(shù)據和研發(fā)項目的過程進行計算機管理。這不但對產品設計師及管理人員的計算機應用水平提出了較高的要求，而且對研發(fā)管理的能力（如研發(fā)過程的流程管理、研產銷溝通協(xié)調機制的等）提出了很高的要求，這些需要在實施系統(tǒng)前達到一定水平，并在實施系統(tǒng)后持續(xù)提升。

    再次，快速高效的供應鏈運作能力

    對于X公司正在形成和強化的品牌商的定位，快速高效的供應鏈運作能力將會越來越重要，未來業(yè)務上典型的改變是季前生產的量會逐步減少，季中產品調配和補貨的量會逐漸增加。這要求在產品上市時間和節(jié)奏方面加強計劃和控制，并能實現(xiàn)多產品小批量的生產模式。一方面對X公司自身生產而言，對生產線的柔性生產能力和對原材料的精益化管理能力要求更高，另一方面對OEM供應商生產進度的掌控和調劑能力要強化，以加快供應鏈響應速度，及時滿足終端市場對產品的需要。

    這方面IT支撐主要是ERP、POS以及SCM（供應鏈管理系統(tǒng)），POS系統(tǒng)能迅速收集終端實際銷售和未來需求情況，ERP可根據需求進行生產計劃的制定和原材料需求的分解，以及從原材料采購、生產過程控制直至銷售發(fā)運的業(yè)務過程的管理，而SCM能根據原輔材料供應商、OEM供應商、X公司只有工廠、終端客戶需求的實際情況，構建相應的數(shù)學模型，進行復雜的運算，以進行更合理的資源分配，實現(xiàn)整個供應鏈的協(xié)同運作和自動觸發(fā)機制（如自動補貨下單等）。

    對X公司現(xiàn)在的總代理模式而言，先搭建ERP平臺實現(xiàn)財務業(yè)務一體化是基礎，以增強對業(yè)務的把控能力，因此建立易于逐步擴展的應用平臺是ERP首期建設的重點，同時在生產線上進行柔性化改造（主要劃小生產單位）和進行看板管理，以增強生產過程的可視化管理和進行生產調整的快速反應能力，對OEM廠商生產計劃的合理安排和生產進度的監(jiān)控也需要逐步加強。在此基礎上，利用ERP對生產過程進行細化管理，而后考慮應用SCM加強整條供應鏈的協(xié)同控制。

    最后，對企業(yè)運營過程強有力的控制能力

    隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務運作變得越來越復雜，靠人工管理的漏洞會越來越多，因此對企業(yè)運營過程中各個業(yè)務環(huán)節(jié)的控制能力變得越來越重要，尤其是財務的控制和管理能力顯得非常關鍵，比如預算執(zhí)行狀況的監(jiān)控、代理商信用控制、供應商付款的控制、資金的預測和控制以及其他X公司內部各業(yè)務環(huán)節(jié)的財務控制能力。另一方面，基于業(yè)務和財務數(shù)據的多維度整合分析能力也需要越來越強，以便根據市場變化和企業(yè)運行情況，進行業(yè)務運營過程進行及時調整，如進行產品促銷政策制定、資金的統(tǒng)一調度、產品的統(tǒng)一調配、物流配送的及時調整等。

    這方面主要是ERP的財務管理和BI（商務智能分析）的建設，ERP首期建設可以解決財務的資金流向（基于銷售訂單的資金流入和基于采購訂單的資金流出）問題，第二期可解決生產過程的成本核算問題，以及預算管理問題等。BI需要在整個IT實施過程中充分關注，持續(xù)改進，并從業(yè)務和系統(tǒng)建設方面考慮階段性的提升，以使中高層管理者從IT建設中持續(xù)受益。

    IT規(guī)劃-面臨的問題

    為了有效配合企業(yè)經營戰(zhàn)略的實現(xiàn)和業(yè)務快速發(fā)展，企業(yè)迅速擴展的需求，企業(yè)積極思考引入新的企業(yè)關鍵流程和管理，探索新的運營模式，以尋找支撐企業(yè)發(fā)展和擴大的業(yè)務運營模式，以適應日益激烈的挑戰(zhàn)。

    企業(yè)主要面臨四方面的挑戰(zhàn)：企業(yè)運營成本的挑戰(zhàn)；企業(yè)規(guī)模發(fā)展的要求；傳統(tǒng)商業(yè)模式面臨沖擊；客戶滿意度的要求。如何應對挑戰(zhàn)，推動企業(yè)戰(zhàn)略的順利進行，以業(yè)務為紐帶，推動企業(yè)信息化建設，是企業(yè)應對挑戰(zhàn)的必然歸途。隨著國家“以信息化帶動工業(yè)化”的戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行，加快信息化建設，是企業(yè)決策者所關系的問題。很多企業(yè)對信息化的實施非常困惑，似乎走進了信息化建設的泥潭，每次頭痛醫(yī)頭，原先問題沒有根本解決，反而帶來一大堆新問題。主要表現(xiàn)如下：

    IT戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)。沒有分析企業(yè)經營戰(zhàn)略和業(yè)務需要，對信息化的理解停留在廠商具體方案的理解層次，忽略IT戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，走彎路、多走路、走錯路的情況比較多見，缺乏企業(yè)信息戰(zhàn)略規(guī)劃指導。據統(tǒng)計，在美國，70%以上的企業(yè)正式做過IT規(guī)劃，投資約占信息化投資3-5%。國內大多企業(yè)尚沒有意識到這一點。

    缺乏企業(yè)信息架構的總體布局。沒有針對業(yè)務的信息需求和市場驅動需要，定義明確信息系統(tǒng)的技術、數(shù)據、應用標準和架構，進而提出企業(yè)具體解決方案結構。面對鋪天蓋地的各種企業(yè)網解決方案，電子商務、決策支持、ERP、CRM、SCM、BI、KM等，讓企業(yè)無所適從，只能被動地去實施，風險可想而知。

    缺乏可靠的實施保障計劃。企業(yè)信息化的實現(xiàn)，涉及組織、開發(fā)、項目管理、營運、資金、人員、流程等全方位的系統(tǒng)工程問題，因認識、準備不足，這是目前傳統(tǒng)企業(yè)普遍面臨的問題。

    企業(yè)信息化面臨最大的問題，不是應用系統(tǒng)問題，不是企業(yè)問題，而是如何針對企業(yè)的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、業(yè)務、市場，量體裁衣，提出適合企業(yè)自身發(fā)展需要的信息戰(zhàn)略規(guī)劃，既能符合企業(yè)3-5年長期發(fā)展戰(zhàn)略需要，又能適合企業(yè)成長的業(yè)務、資金、擴張的年度發(fā)展需要。

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