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四、ERP實(shí)施中可能遇到的問題

34．ERP是一種軟件產(chǎn)品嗎？

下面這類的對話，幾乎在所有的ERP活動中都會遇到：

企業(yè)：“我們想上ERP，你看選哪一個軟件最好？大概要多少錢？”

問：“你們是ERP想解決什么問題？有沒有算過可能得到的回報或效益？”

企業(yè)：“。。。。。。”

事實(shí)是ERP不是一種軟件產(chǎn)品，而是一種知識轉(zhuǎn)移，對企業(yè)最重要的是培養(yǎng)自己診斷管理問題的能力，包括：企業(yè)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略的確定，業(yè)務(wù)流程描述，企業(yè)診斷方法，需求分析方法等。這些都要求企業(yè)積極投入到ERP實(shí)施項目中，在過程是積累知識、培養(yǎng)技能

35. ERP與ERP項目有何不 同？

   ERP現(xiàn)ERP項目是不同的，前者是個理念，而后者則是實(shí)實(shí)在在的項目，理念是可以完美無暇的、漫無邊際的，但項目則是在有限的時間內(nèi)投入有限的資源以達(dá)到有限的目標(biāo)。

   很多企業(yè)的一把手往往混淆了ERP理念與ERP項目的區(qū)別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目，導(dǎo)致項目不明確，項目需求計劃變動大，投入的資源一再變更擴(kuò)大，最終使得項目舉步維艱、陷入困境。

   因此，必須要掌握項目管理的我與方法，并且要在項目實(shí)施中去不斷的完善與深刻理解，知道運(yùn)用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關(guān)注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮一把拍手的作用等等。

36．ERP能提高效益嗎？

我們會遇到某些企業(yè)有這樣一種說法：“ERP上線后，工作效率是提高了，但是效益還不明顯”。

效益問題是可以通過實(shí)施ERP系統(tǒng)來解決，但是要想實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)不能僅僅停留在“上線”，更重要的是學(xué)會應(yīng)用系統(tǒng)提供的信息來解決問題。因此如何用ERP系統(tǒng)提供的信息來解決管理中的問題，最終提高效益和競爭力，是ERP知識轉(zhuǎn)移中一個很容易被忽略的方面。

37．誰是ERP項目的擁有者？

有些企業(yè)會錯誤的把ERP項目當(dāng)作是咨詢方的項目。但是，咨詢方不可能對企業(yè)有深刻的了解，也不可能為企業(yè)作決策。咨詢方的主要責(zé)任是向用戶提供管理改進(jìn)的建議和技術(shù)支持，以及知識傳遞。

企業(yè)只有把ERP項目真正當(dāng)作自己的項目，與咨詢方密切合作、相互理解，才能充分發(fā)揮咨詢方的作用和實(shí)現(xiàn)自己管理變革和目標(biāo)。

38．什么是企業(yè)高層的認(rèn)識風(fēng)險？

如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險，就不會注入足夠的資源（龍其是業(yè)務(wù)部門的人員）參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策，不會為ERP項目營運(yùn)足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準(zhǔn)備。

企業(yè)高層管理的深刻認(rèn)識和強(qiáng)力支持是ERP成功的必然條件之一。

39．為何稱ERP為“一把手工程”？

企業(yè)的決策者在ERP實(shí)施過程中的特殊作用。

ERP是一個管理系統(tǒng)，牽動全局，加之要實(shí)施過程中會觸及和影響到不同的即得利益，如果沒有第一把手的參與、授權(quán)和協(xié)調(diào)，是很難調(diào)動全局的。企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP系統(tǒng)這“一把手”工程的重視、期待和參與，主要體現(xiàn)在以下方面“

首先，為了保證ERP的實(shí)施成功，必須支持項目在企業(yè)中獲得僅次于企業(yè)正常運(yùn)營的第二位優(yōu)先級。其次，進(jìn)行整個企業(yè)范圍的資源分配和進(jìn)度安排。第三，對業(yè)務(wù)流程的改變拍板。第四，制訂和執(zhí)行獎懲措施。

40．如何克服傳統(tǒng)管理體制所維系的經(jīng)營習(xí)慣形成的運(yùn)作惰性阻力？

新舊管理模式難免有一些本質(zhì)的區(qū)別。公司的管理者往往已習(xí)慣于傳統(tǒng)的模式管理，往往會沿用習(xí)慣的方法去了解問題、思考問題、解決問題。

但是，ERP動態(tài)、共享式的管理手段難免會改變調(diào)研情況的方法和作出營運(yùn)決策的依據(jù)，使許多企業(yè)管理者一下難以適從，對新型管理系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒。特別是在新型管理系統(tǒng)中的管理點(diǎn)，工作量和工作強(qiáng)度相對增加了的情況下。

對此，公司應(yīng)該在建立ERP系統(tǒng)前，就客觀地認(rèn)識和評估新系統(tǒng)的利弊，估算企業(yè)將為此付出的代價和增加的工作量，從心里上做好準(zhǔn)備主動去適應(yīng)它，從而把運(yùn)作惰性阻力降至可能的最低限度。

41．ERP項目的人力資源投入誤區(qū)是什么？

很多企業(yè)在ERP項目早期會把它當(dāng)成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由缺乏業(yè)務(wù)背景和決策能力的IT人員和對企業(yè)的了解較少的咨詢顧問組成，而沒有實(shí)際享受項目成果的業(yè)務(wù)部門的參與。這樣，項目小組的工作結(jié)果往往不被業(yè)務(wù)部門接受，造成項目的決策周期延長。

這種脫節(jié)的項目人員投入無疑會導(dǎo)致項目周期的拖長和總體資源的浪費(fèi)。

42．為何說“ERP就是實(shí)施一套新軟件，ERP項目只是IT部門的事”是一種錯誤而危險的認(rèn)識？

一些企業(yè)往往會認(rèn)為ERP項目就是實(shí)施一套新軟件，ERP項目只是IT部門的事，只要業(yè)務(wù)部門把自己的需求談清楚，剩下的事就 一概不管了。這種認(rèn)識顯然是錯誤的。

如果把ERP項目除去系統(tǒng)軟件的外殼，其最核心還是企業(yè)管理。企業(yè)管理是什么，就是企業(yè)的方方面面，企業(yè)的任何神經(jīng)脈絡(luò)，任何角落，都存在著企業(yè)的管理。因此，ERP的實(shí)施應(yīng)該是一個企業(yè)全員的行為，而不只是哪個單個部門的行為。

ERP項目決不僅僅是流程的自動化，它一定是管理模式及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，如果沒有業(yè)務(wù)部門的全力參與甚至是起主導(dǎo)作用的話，可以說根本就不是ERP項目。

43．何謂ERP的“集成性風(fēng)險”？

對于熟悉過去單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)來說，基于流程并且具有高度集成性的ERP系統(tǒng)給他們提出了新的挑戰(zhàn)：前后連貫的流程使相關(guān)部門之間產(chǎn)生了一定的依賴關(guān)系。這就很容易發(fā)生部門間相互誤工、扯皮的現(xiàn)象。

企業(yè)變革管理和相應(yīng)的崗位培訓(xùn)，要能夠使最終用戶對他們各自在整個業(yè)務(wù)流程中的每一項操作對其他流程、用戶和整個系統(tǒng)的影響有個正確的認(rèn)識和理解，形成系統(tǒng)整體的概念。

44．如何克服傳統(tǒng)的作業(yè)流程向計算機(jī)技術(shù)支持作業(yè)規(guī)范過渡時遇到的阻力？

新型計算機(jī)輔助管理信息系統(tǒng)采用的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，在整個企業(yè)范圍內(nèi)是一致的。而一般企業(yè)現(xiàn)行的傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)通常是各部門之間相對獨(dú)立的。兩者的矛盾對企業(yè)實(shí)施ERP通常會造成很大的阻力。

常見的現(xiàn)象是，某些部門且員工難以接受為了適應(yīng)統(tǒng)一，將他們認(rèn)為是很好的歷史標(biāo)準(zhǔn)換成一套陌生的東西。解決這個問題，除了使用一定的行政手段強(qiáng)制執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范外，一定要同時加強(qiáng)全局觀念的思想教育和動員。

45．如何克服人事組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和員工工作性質(zhì)變化而造成的實(shí)施阻力？

由于ERP系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用，難免會帶來公司的管理體制的變革，某些相關(guān)員工在企業(yè)中的責(zé)任、權(quán)利和自身的利益的變動，會引起一些對ERP系統(tǒng)實(shí)施的阻礙。

對企業(yè)管理者來說，除了使用行政手段配合外，還要具體情況具體分析，正確的引導(dǎo)是解決問題的重要方法。

對企業(yè)員工來說，不僅要正確的認(rèn)識ERP給個人的機(jī)遇和困難，更加要用長遠(yuǎn)、發(fā)展的眼光來分析自己在企業(yè)的ERP變革浪潮中的地位和作用。

46．如何避免漫長、不及時的問題處理和決策？

順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。由于ERP實(shí)施通常要涉及企業(yè)的相關(guān)部門，而不僅僅局限于項目小組，內(nèi)部溝通就顯得十分重要。

47．如何完善的保留歷史系統(tǒng)數(shù)據(jù)，做好新舊系統(tǒng)的切換？

要做好充分的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。

沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)就沒有成功的ERP。從ERP實(shí)施項目一開始，就重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作，是避免實(shí)施風(fēng)險的重要因素。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備包括數(shù)據(jù)整理、規(guī)則統(tǒng)一、數(shù)據(jù)倒入等工作。明確項目中的數(shù)據(jù)管理組織及責(zé)任是非常必要的。

48．何ERP的“穿鞋論”？

從某種角度來說，實(shí)施ERP項目就是企業(yè)在為自己訂做一雙適應(yīng)企業(yè)管理新時代的時尚新鞋。而應(yīng)用ERP系統(tǒng)無非就是穿鞋了，只有合腳了，才能說是好鞋。如果鞋做好了，卻不滿意，勢必出現(xiàn)削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之為ERP穿鞋理論。

鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要達(dá)成共識，充分的參與項目的實(shí)施和應(yīng)用，否則勢必會帶來失敗。ERP不是一個“交鑰匙”工程，客戶必須自己參與實(shí)施的全過程，并真正的應(yīng)用它。

49．誰是ERP的試鞋人？

ERP實(shí)施是一企業(yè)范圍的變革過程，企業(yè)的所有部門都要進(jìn)行部門業(yè)務(wù)流程重組，定義新系統(tǒng)的相差模塊功能。

只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡腳的。中層領(lǐng)導(dǎo)是上下聯(lián)系的橋梁，他們深入基層，經(jīng)常與實(shí)際問題打交道，只有他們真正了解企業(yè)的實(shí)際情況。在實(shí)施項目時，盡量做到把每個模塊能否在相關(guān)部門實(shí)施成功作為對相關(guān)部門負(fù)責(zé)人的重要指標(biāo)，并由其參與部門業(yè)務(wù)流程重組。讓這些中層領(lǐng)導(dǎo)親自接觸ERP軟件，接觸各種新的管理思想，讓他們自己提出對軟件的看法，才能調(diào)動他們的積極性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造性和主觀能動性，推動ERP的實(shí)施.

50．為什么說中層領(lǐng)導(dǎo)要參與業(yè)務(wù)流程設(shè)計？

各個企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況設(shè)計自己使用ERP軟件的方式。往往有一種錯誤的觀點(diǎn)，認(rèn)為這些是咨詢顧問的事，他們設(shè)計好，公司只要拿來用就行了。事實(shí)上，天上不會掉餡餅，咨詢顧問是軟件方面的專家，但并不是貴公司的專家，也不是企業(yè)長久的資源。業(yè)務(wù)流程的設(shè)計應(yīng)該是中層領(lǐng)導(dǎo)的一個重要責(zé)任。

另外，各個模塊的參數(shù)決定整個軟件系統(tǒng)的運(yùn)行方式和具體操作。中層領(lǐng)導(dǎo)要了解這些參數(shù)的作用，至少要了解那些重要的參數(shù)，他們要與咨詢顧問一起設(shè)置這些參數(shù)，一旦需要，他們要能夠修改某些參數(shù)。

51．項目核心小組在項目中有什么關(guān)鍵作用？

核心組成員在實(shí)施過程中起著重要的關(guān)鍵作用：傳、幫、帶。即將ERP思想及軟件功能傳入企業(yè)、向部門傳遞領(lǐng)導(dǎo)對ERP工作的指示和要求、將部門業(yè)務(wù)傳給實(shí)施顧問; 幫助制定業(yè)務(wù)流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責(zé)、幫助跟進(jìn)數(shù)據(jù)及監(jiān)督項目進(jìn)度、配合實(shí)施顧問工作；帶領(lǐng)部門人員收集數(shù)據(jù)、培訓(xùn)最終用戶、指導(dǎo)部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)。

52．選擇項目核心小組成員有哪些要考慮的因素？

ERP核心組應(yīng)該是一個有推動力的機(jī)構(gòu)，核心組成員也必須是企業(yè)的精英。

實(shí)踐證明，顧慮到項目對正常業(yè)務(wù)的影響，隨便從各部門找一些閑人來作為核心組成員的做法都是不可取的。

在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮這些人員的綜合業(yè)務(wù)的能力及對企業(yè)的忠誠。1）核心成員必須是全職的，否則，勢必?zé)o法兼顧，甚至兩頭兼失。2）基于項目培訓(xùn)的穩(wěn)定性和企業(yè)數(shù)據(jù)的安全性考慮，必須選擇對企業(yè)忠誠的核心成員。

53．在ERP系統(tǒng)對現(xiàn)有的操作方式或流程的變革浪潮中，怎樣才能應(yīng)變不亂？

項目組要組織好、員工要參加好充分的用戶培訓(xùn)。

使用ERP系統(tǒng)將在較大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程。如果在系統(tǒng)投入使用前不對用戶進(jìn)行充分的培訓(xùn)，將直接導(dǎo)致大量數(shù)據(jù)錯誤或操作錯誤。而ERP系統(tǒng)是整合性很強(qiáng)的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)的操作會自動在財務(wù)中體現(xiàn)出來。若有大量的業(yè)務(wù)操作失誤，財務(wù)系統(tǒng)將產(chǎn)生紊亂。這也是部分企業(yè)實(shí)施ERP失敗的原因之一。

ERP項目是一個涉及到企業(yè)全員參與的項目，只要有人不理解這個項目的重要性或是不理解項目與自己崗位業(yè)務(wù)和關(guān)系，就極有可能給ERP項目帶來不可估量的巨大風(fēng)險，因此，培訓(xùn)與宣傳的作用應(yīng)該得到充分的重視。

54．什么是ERP項目的“三個從來沒”和“三個不”？

項目啟動前“從來沒聽過”，項目實(shí)施過程中“從來沒明白”，項目上線后對系統(tǒng)“從來沒用過”，然后帶來項目啟動前“不關(guān)心”，項目實(shí)施中“不支持”，項目上線后“不贊成”。這些都是忽視培訓(xùn)與宣傳帶來的項目惡果。

55．ERP系統(tǒng)沒有歷史系統(tǒng)方便快捷，是不是根本不符合實(shí)際業(yè)務(wù)需要？

企業(yè)原來如果是使用手工操作、或單一功能的軟件操作，在實(shí)施ERP，使用新的集成性管理軟件的初期，很容易會覺得ERP根本沒有原來的操作或系統(tǒng)方便快捷，甚至懷疑ERP是否能夠符合實(shí)際業(yè)務(wù)的需要。

應(yīng)該承認(rèn)，使用集成性的ERP軟件與手工操作或單一功能的軟件有很多區(qū)別。它更嚴(yán)格，更規(guī)整。例如，ERP軟件是付款要對應(yīng)發(fā)票，每筆款項要說明是對應(yīng)哪一筆發(fā)票，或哪幾筆發(fā)票。而采購發(fā)票要對應(yīng)收貨，而我們實(shí)際中有些并不作要求。但是，這些看似很死板的地方，從管理的角度去解釋中必要的。嚴(yán)格的業(yè)務(wù)操作保留完整的數(shù)據(jù)，產(chǎn)生詳細(xì)的報表，為公司的管理決策提供有力的數(shù)據(jù)。

這些都需要領(lǐng)導(dǎo)去理解，解釋，也需要最終用戶心服口服的堅持運(yùn)用。

56．當(dāng)項目的開展與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時孰重孰輕？

ERP項目往往是任務(wù)艱巨、時間緊迫的，在即有的人力、物力資源條件下，難免會艱生項目和實(shí)際業(yè)務(wù)之間的沖突。這里以聯(lián)想ERP成功案例作為借鑒：

聯(lián)想在實(shí)施ERP項目的時候，總裁柳傳志一開始就明確了業(yè)務(wù)為項目讓路的原則，具體措施表現(xiàn)在：抽調(diào)各子公司、各部門精兵強(qiáng)將全職加入項目組工作。

另外，只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，柳總場場必到，并且此類決策會議是由副總裁李勤親自主持，會議元寶：各子公司各部門一把手必須到會，且必須親自匯報本子公司本部門推進(jìn)ERP項目的情況及遇到的問題。

57．講師培訓(xùn)是否重要？

是的，講師和關(guān)鍵用戶作為湖南石油ERP的支撐框架，其重要性是不言而喻的。一方面，他們需要承擔(dān)最終用戶的培訓(xùn)任務(wù)，另一方面，他們需要支撐本單位的業(yè)務(wù)和ERP上線后的滾動培訓(xùn)。

58．講師培訓(xùn)的主要目標(biāo)是什么？

通過對講師的培訓(xùn)，使得講師能支撐湖南石油SAP系統(tǒng)的正常運(yùn)行和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，熟練處理一些業(yè)務(wù)突發(fā)事件。獨(dú)立承擔(dān)系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)人員后續(xù)培訓(xùn)和本公司業(yè)務(wù)和支撐，因此湖南石油ERP項目指導(dǎo)委員會決定每個單位派三人參加講師培訓(xùn)。

59．講師培訓(xùn)是否要求考試或者試講？為什么？

講師向最終用戶傳遞知識的主題，因此講師的素質(zhì)直接關(guān)系到最終用戶的培訓(xùn)質(zhì)量。因此，講師除了自己必須參加理論考試、上機(jī)考試和講課考核。

60．最終用戶培訓(xùn)是否很重要？

是的，ERP系統(tǒng)的實(shí)施，是企業(yè)改革的一個重要的變革過程。而最終用戶的培訓(xùn)，是整個ERP變革管理工作中最關(guān)鍵的重心。最終用戶培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，將直接關(guān)系到湖南SAP系統(tǒng)上線成功予否，及改革工作是否能夠成功。因此湖南石化各階層，應(yīng)該對此次的ERP最終用戶培訓(xùn)，予最大的支持。

61．最終用戶培訓(xùn)的主要目標(biāo)是什么？

通過最終用戶培訓(xùn)可以幫助未來的SAP最終用戶了解、理解并逐漸適應(yīng)系統(tǒng)實(shí)施所帶來的一系列“變革”；能夠正確地掌握未來的業(yè)務(wù)操作規(guī)程、了解SAP的相關(guān)知識并具備系統(tǒng)操作能力，從而可以有效地完成相關(guān)工作，確保上線后各項業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)行；幫助未來的SAP最終用戶學(xué)會使用“用戶手冊”作為日常操作輔助工具，培養(yǎng)獨(dú)立解決問題的能力。

62．最終用戶培訓(xùn)是否要求考試？為什么？

是的，各個模塊在培訓(xùn)的最后一天都會進(jìn)行考試。因為考試可以具體了解你在哪些業(yè)務(wù)操作步驟或系統(tǒng)操作上需要進(jìn)一步指導(dǎo);可以幫助項目組從新系統(tǒng)操作人員對新技能的掌握水平上考量系統(tǒng)上線的準(zhǔn)備情況。

63．為什么要對數(shù)據(jù)采集人員進(jìn)行培訓(xùn)？

ERP是一個全新的系統(tǒng)，它是一個高度集成的管理系統(tǒng)，在整個ERP軟件中涵蓋了全新的管理理念和管理方法，同時也對進(jìn)入ERP的數(shù)據(jù)提出全新的要求。數(shù)據(jù)必須是“三流合一”，即物流、票據(jù)流、信息流高度統(tǒng)一，這些理念是我們以前所未接觸過的，但我們現(xiàn)有的數(shù)據(jù)是相戶獨(dú)立的，沒有聯(lián)系的，因而不符合ERP系統(tǒng)的要求。因此必須對數(shù)據(jù)采集人員進(jìn)行的培訓(xùn)，完全理解ERP系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的要求，對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)按ERP有要求重新進(jìn)行整理和收集，才能保證數(shù)據(jù)采集和轉(zhuǎn)換工作的順利進(jìn)行以及數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確完整、高度統(tǒng)一。

64．?dāng)?shù)據(jù)采集人員培訓(xùn)的主要目標(biāo)是什么？

數(shù)據(jù)采集人員培訓(xùn)的主要目標(biāo)是讓數(shù)據(jù)采集人員完全了解數(shù)據(jù)收集模塊的格式，對數(shù)據(jù)采集的每個字段含義理解清楚無誤，了解數(shù)據(jù)采集的范圍及注意事項，保證整個采集數(shù)據(jù)按統(tǒng)一的口徑進(jìn)行，確保采集的數(shù)據(jù)相戶統(tǒng)一，高度集成，同時確保按期進(jìn)行數(shù)據(jù)上報。

65．?dāng)?shù)據(jù)采集人員主要職責(zé)是什么？

數(shù)據(jù)采集人員主要職責(zé)是，收集、清理與確認(rèn)現(xiàn)行系統(tǒng)的資料，按數(shù)據(jù)收集表的格式和要求填寫確認(rèn)的現(xiàn)行系統(tǒng)中的資料，并向省公司數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換組反映采集過程中遇到的問題，并協(xié)調(diào)和處理本公司內(nèi)部跨模塊之的數(shù)據(jù)統(tǒng)一的問題，同時對所有數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)督和審核，確保數(shù)據(jù)的正確性。

66．地市公司領(lǐng)導(dǎo)該如何支持?jǐn)?shù)據(jù)采集人員的工作？

地市公司領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)對數(shù)據(jù)采集工作的難度及工作量有清醒的認(rèn)識，保證人員的安排，指定領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工作的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作，定期或不定期地聽取數(shù)據(jù)采集人員的工作匯報，協(xié)調(diào)和處理數(shù)據(jù)采集工作中遇到的問題和困難；保證相關(guān)人員有足夠的工作時間投入到數(shù)據(jù)采集工作中；要對數(shù)據(jù)采集的工作進(jìn)行監(jiān)督及管理；同時領(lǐng)導(dǎo)要對分公司上報的數(shù)據(jù)的進(jìn)行最終的確認(rèn)和簽字。

67．如何保證數(shù)據(jù)采集的數(shù)據(jù)質(zhì)量？

首先在分公司要建立數(shù)據(jù)采集組，由分公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長，設(shè)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換協(xié)調(diào)員及相關(guān)模塊的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換員，分塊進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和審核，在此基礎(chǔ)上由協(xié)調(diào)員再進(jìn)行審核，在分公司內(nèi)部進(jìn)行兩次審核，保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，同時省公司數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換組也設(shè)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換關(guān)鍵用戶，會在全省基礎(chǔ)上再次進(jìn)行審核，保證數(shù)據(jù)正確，在這三次審核后，數(shù)據(jù)會再次下發(fā)分公司，由分公司進(jìn)行最終的審核和確認(rèn)，通過數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換組的四重審核保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

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